Pre nekih dvadesetak godina, za vreme studentskih dana kada smo u diskusijama uz pivo sticali nova znanja iz najrazličitijih sfera života, od istorije umetnosti i arhitekture do politike i ekonomije, pričao nam je drug kako na faksu izučavaju industrijski razvoj Japana u drugoj polovini 20 veka. Ne ulazeći mnogo u detalje naglašava kako je zemlja, koja je bila potpuno uništena nakon drugog svetsko rata, uspela da se izdigne iz pepela i samo dve decenije nakon što su na njenu teritoriju bačene dve atomske bombe postane jedna od vodećih ekonomija u svetu… Navodi, da se na svim svetskim ekonomskim fakultetima njihov primer izučava i analizira kao najbolji pokazatelj kako jedna država posvećenošću, sistematičnošću i dugoročnim planiranjem može da postigne neslućene rezultate.

Popili smo mi još mnogo krigli zajedno i obradili neke druge teme, ali tada ne uspeh da saznam na koji način je Japan došao na nivo ekonomske proizvodnje na kome se nalazi i zašto japanske kompanije danas  imaju reputaciju koja je za svaki respekt.

Nekoliko godina nakon tog razgovora, tadašnja devojka, a sadašnja supruga dobija zadatak da u sklopu seminarskog rada obradi demingove metodologije za upravljanje kontrolom kvaliteta u građevinarstvu.

Ja: ”Ko je mister Deming?”

Ona: ”Neki Amer, ETF-ovac, koji je radio kao konsultant u japanskim kompanijama”

ETF-ovac 🙂

Uzmem ja rad i što ga duže čitam, misao me sve više vraća na (novosadski Ribarac,) onu priču o Japanu i kockice polako počinju da se sklapaju.

Elem, Japan, kao država veoma siromašan prirodnim resursima, danas je poznat kao industrijski i ekonomski gigant, sa ekstremno visokom produktivnošću, neprevaziđenim kvalitetom proizvoda i visokim standardom života. Međutim, čitajući štivo (sa primarnim zadatkom da ispravim slovne greške) spoznam da nije uvek bilo tako… Pedesetih godina XX veka njihovi proizvodi su bili sinonim za loš kvalitet i imali su najnižu cenu na tržištu. Čak su dobili i pežorativni naziv “japanezia”.

Iz raznoraznih geopolitičkih interesa koji su vladali u  vreme nakon drugog svetskog rata (odnos SSSR i SAD), SAD su želele da ojačaju svoj uticaj u poraženom Japanu. Usledile su različite vrste podsticaja i pomoći koje su između ostalih uključivale i angažovanje eksperata i konsultanata sa ciljem da prenesu iskustva iz američkih kompanija i pokažu “kako se posao radi u Americi”. Jedan od konsultanata bio je i Edwards Deming, koji je došao sa namerom da u japanske kompanije uvede sistem kontrole kvaliteta.

Deming je kroz seriju seminara i predavanja prenosio dotadašnja iskustva i tehnike za unapređenje i rešavanje problema vezanih za kvalitet. Te tehnike su uključivale statističku kontrolu kvaliteta (SQC) i statističku kontrolu procesa (SPC), metodologije koje su bile poznate i davale rezultate u Americi.

Demingova ideja bila je da prenese novi poslovni princip i da ubedi, kako menadžment u kompanijama, tako i inženjere odnosno tehničare da je potrošač glavni u lancu proizvodnje i da su svi zaposleni zaslužni i odgovorni za krajnji kvalitet proizvoda. Naglašavao je da je ključno definisati i razumeti potrebe i želje potrošača i da u kreiranju kvalitetnog proizvoda moraju da budu uključeni timovi sastavljani od svih struktura kompanije – menadžmenta marketinga, prodaje, R&D, inženjeringa, dizajna, proizvodnje, nabavke itd.

Prva predavanja održana su 1950 godine i obuhvatala su 400 učesnika. Već na njima je isticao da se prihvatanjem odgovarajućih standarda, pravilnim korišćenjem kontrola kvaliteta i procesa, loša reputacija koju imaju japanski proizvodi može izmeniti u periodu od 5 godina. (Kasnije je pričao da su Japanci, taj period skratili na dve godine). Cilj je bio napraviti proizvod visokog kvaliteta, uz nisku cenu i kao takav on će biti dominantan na svetskom tržištu.

Koliko su ovi kursevi bili prepoznati i koliki značaj im se davao, govori podatak da je u narednih 20 godina kroz njih prošlo preko 14000 osoba različitih profila.

Veliki broj japanskih proizvođača je inkorporirao Demingove tehnike te na taj način svoju produktivnost i kvalitet proizvoda doveo do neviđenih nivoa. Poboljšani kvalitet u kombinaciji sa niskim troškovima, stvorio je novu međunarodnu potražnju za japanskim proizvodima.

Sony, Toyota, Nissan, Toshiba, Honda, Panasonic, Canon, Fujitsu…

Inicijalno, cilj statističke kontrole kvaliteta (SQC) nastale 30-tih godina u Americi, bio je da prati proizvodnju kroz mnoge faze obrade, detektuje i reši probleme, te da prati kvalitet konačnog proizvoda/usluga. Deming je unapredio ovaj metod i istakao kako kvalitet potiče iz poboljšanja procesa, a ne samo iz pukog pregledavanja i analize rezultata loše proizvodnje (SPC)

“Često prevladava mišljenje (pogrešno mišljenje) da bilo ko, ko radi naporno, može da završi neki posao kvalitetno. Međutim, ukoliko su procesi pogrešni, bez obzira koliko radili, to ne može da proizvede kvalitet.” (Deming)

Tokom dugog niza godina provedenih radeći u Japanu, Deming je SPC/SQC procese modifikovao u ciklus danas poznat kao PDSA (Plan-Do-Study-Act).

Plan – detaljno osmislite i dizajnirajte proizvod

Do – Napravite ga i testirajte

Study – Pustite ga na tržište

Act – Uradite analizu tržišta. Saznajte kakav status ima kod korisnika i koji su razlozi za to (i dobri i loši)

Plan – Redizajnirajte proizvod u skladu sa rezultatima dobijenim u fazi analize, PDSA, PDSA ….

To  je dinamički model kod koga završetak jednog ciklusa prati početak drugog sa ciljem konstantnog poboljšanja kvaliteta, pri čemu se svaki put prolazi kroz sve korake. Korišćenjem onoga što smo saznali u jednom PDSA ciklusu, možemo započeti novi, kompleksniji ciklus.

Uvidevši potencijal PDSA i mogućnost njegove primene na bilo koju sferu života (a ne samo na proces proizvodnje), japanski menadžeri su PDSA transformisali u PDCA metodologiju.

Na sličan način kao PDSA, PDCA se zasniva na pretpostavci da je za efikasno funkcionisanje nekog sistema/procesa neophodno odrediti njegove međusobno povezane aktivnosti (procese) i upravljati njima na jednostavan i efikasan način

Plan – planiranje i uspostavljanje ciljeva i procesa nužnih za ostvarivanje nekog rezultata (planiraš da uradiš nešto)

Do – primena tih procesa (Uradi ono što si planirao)

Check– nadziranje i merenje procesa  (uradi proveru onoga što je urađeno)

Act– poduzimanje radnji za poboljšavanje procesa (analizira kao može da se to poboljša)

Model je osmišljen sa ciljem da poboljša kvalitet i efikasnost procesa u okviru upravljanja životnim ciklusom proizvoda/servisa, upravljanja projektima, upravljanja ljudskim resursima (HRM), upravljanja lancem snabdevanja (SCM) i mnogim drugim oblastima poslovanja.

Suština je da se spreči ponavljanje grešaka uspostavljanjem standarda i konstantnim modifikacijama tih standarda.

Zvuči ironično, ali kompanije iz Amerike i zapadne Evrope uopšte nisu bile upoznate sa demingovim radom. Posmatrajući i prepoznajući uspeh Japana one su tek 80-.tih godina počele da inkorporiraju njegove preporuke, da bi ih u 90-tim unapredili i razvili sopstveni sistem kvaliteta TQM (Total Quality Management)

Demingove teorije (PDCA ciklus) bile su osnova za današnje standarde TQM i ISO 9000 (međunarodni standard koji opisuje sistem upravljanja kvalitetom). Takođe na PDCA ciklus se oslanjaju ISO 20000 ( standard za upravljanje IT servisima), ITIL i  slični standardima za kontrolu poslovanja i kontinualno poboljšanje procesa/servisa, bez kojih se ne može zamisliti jedna IT kompanija.

Preporuka za gledanje – If Japan Can, Why Can’t We?:

https://www.youtube.com/watch?v=vcG_Pmt_Ny4&t=525s

What can we do to work smarter, not harder? (Dr. W. Edwards Deming)

1989 godina:

• Internet kakav danas poznajemo nije postojao
• Mobilna telefonija nije postojala
• Personalni računari su bili Commodore 64/128, Amiga i Atari (ako niste čuli za njih, sve je OK)
• Mnoge koleginice i kolege nisu bile ni rođene
• …
• Osnovana je Saga

Zamislite samo koliko je poslovnih odluka moralo da bude doneto u periodu od tada do danas da bi kompanija uopšte opstala. Koliko se menjalo tržište;  Do neprepoznatljivosti se promenio način poslovanja kako Sagin, tako i njenih klijenata. Saga je sve te godine morala da se razvija, menja, prilagođava potrebama korisnika i tržišta. Na kraju je uspela da uđe u četvrtu deceniju postojanja i što je još bitnije, održi se na vrhu.

Sigurno nije bilo lako pratiti trendove i promene koje su se dešavale svetu informacionih tehnologija i korisnicima konstantno isporučivati očekivano kvalitetan proizvod/servis, a uz sve to poslovati u nestabilnom okruženju kakvo je nažalost naše.

Stoga je ovaj jubilej nešto čime zaista treba da se ponosimo. Međutim, sve nas koji sada činimo i predstavljamo Sagu, ova tridesetogodišnjica i obavezuje. Moramo i dalje konstantno da unapređujemo naše poslovanje novim uslugama, servisima i  proizvodima i u najmanju ruku održimo isti kvalitet.

Opisani standardi, metodologije, koji su implementiraju i u naš način poslovanja, daju nam za pravo da se nadamo da će za neku narednu jubilarna godišnjicu Saga biti još uspešnija i prepoznatljivija.