Svi smo čuli za Business Model Canvas koji je kreirao Alexander Osterwalder na osnovu njegovog ranijeg rada na Business Model Ontology, ali da li znate kako se pravilno popunjava da bi se iz njega izvukla prava vrednost za vašu kompaniju? Naravno, možete pročitati knjigu pomenutog autora “Business Model Generation”, ili da pratite našu seriju tekstova, gde ćemo pokušati da vam kroz jednostavne primere pokažemo kako se svi segmenti poslovnog platna pravilno popunjavaju.

„Business Model Canvas“ predstavlja strateški menadžment i „lean startup“ šablon za razvoj novih ili dokumentovanje postojećih poslovnih modela. To je vizualni grafikon sa elementima koji opisuju ponudu kompanije, proizvode, infrastrukturu, klijente i finansije. Platno pomaže kompanijama da usklade svoje aktivnosti ilustrujući potencijalne kompromise. Platno je jednostavan grafički šablon koji opisuje devet osnovnih komponenti: segmentacija klijenata, vrednost ponude, kanali, odnosi sa klijentima (kao što su „self-service“ ili personalne asistencije), izvor prihoda, sredstva, aktivnosti, partnerstva i troškove. Pojedinačni elementi podstiču razmatranje punog obima posla, dok celokupan plan podstiče na razmišljanje o tome kako se elementi uklapaju zajedno. U ovom tekstu ćemo opisati prva dva elementa i to na primeru naše kompanije, tako što ćemo odgovoriti na pitanje šta je to vrednost ponude, a šta segmentacija klijenata.

Ovo je jedno staro, a u današnje doba ipak novo i veoma kompleksno pitanje. Ako sagledamo uticaj poslednje industrijske revolucije kroz Internet i višestruke kanale komunikacija, uticaj web-a na svakodnevni privatni i poslovni život, strašan napredak mobilne telefonije i njeno prisustvo kod čak 92% svetske populacije, a da pri tom više od 80% ima konstantno uključen sistem za Internet komunikaciju, (WiFi), AI, IoT, Cloud, dolazimo do jednostavnog zaključka da je naša pozicija kao prodavca koji nešto nudi izuzetno kompleksna, a sa aspekta da zadovolji kupca ili Njegovo Visočanstvo “krajnjeg korisnika”.

Osnovni elementi koji utiču na našu vrednost ponude moraju da uključuju sledeće elemente:

• Koji segment korisnika, industriju, vertikalu u industriji, ciljamo!
• Šta su naši proizvodi i usluge koje želimo da plasiramo
• Kakva je potreba za njima – generisati potrebu
• Šta su benefiti/šta korisnik dobija i koje izazove mu rešava

Sa druge stane imamo Njegovo Visočanstvo “korisnik”, koji je sada u centru pažnje, veoma je zahtevan, prati nove tehnologije i veoma je informisan i na kraju želi da bude “jedinstven” u našem ekosistemu.

Osnovni elementi koji utiču na korisnika da se odluči za određenu ponudu su sledeći:

• Da postoji potreba za određenim proizvodima i servisima, a koji će omogućiti korisniku da prati poslovne potrebe, promene u biznisu, anulira rizike po biznis i da optimizuje troškove, dobijanje novog i prepoznatljivog poslovnog identiteta, konkurentnost
• Što više on-line servisa sa brzim i dostupnim servisima sa svim pratećim benefitima u smeru izveštavanja, povezivanja različitih poslovnih segmenata/servisa, automatizacija i robotizacija istih…
• Lakoća korišćenja novih servisa, dobra dokumentacija i svakako podrška strateškog partnera kroz on-line servise

Kada sad sagledamo samo ova dva segmenta jednog poslovnog platna, vrednost ponude, segment klijenta/tržište dolazimo do zaključka da je korisnik spreman ili barem razmišlja u smeru unapređenja postojećeg ili čak promenu poslovnog modela, a sa aspekta koje smo gore pomenuli. Razlika je u odnosu na tradicionalnu ponudu što u ovom slučaju pričamo o tome da vrednost nove ponude mora da nosi mnogo više elementa/segmenata jedne cele poslovne vertikale, njeno unapređenje, automatizovanje i ostalo, a ne samo puku zamenu dela infrastrukture ili nekog web servisa.

Sve u svemu poenta je da ako želimo da korisniku pristupimo kao pravi strateški partner, partner od poverenja koji želi da mu pomogne da reši svoje izazove i ostane konkurentan, moramo da sagledamo širu sliku njegovog poslovnog modela i biznisa i ponudimo nešto što se moderno zove “Digitalna optimizacija ili transformacija”. Ono što je još bitnije naša kompanija ima ljude i resurse koji mogu ovo da ponude i urade na veoma profesionalan i kvalitetan način.

Primer iz prakse koji se odnosi na vrednost ponude

U nekim našim ranijim tekstovima, predsednik New Frontier Group, Branislav Vujović, dao je jedan odličan primer koji se odnosi na vrednost ponude.

Američka kompanija Varbi Parker je uvidela da u poslovanju sa naočarima, firma Luksotika iz Italije, kontroliše 80% tržišta kroz brendove kao što su Rej Ban, Prada, pa i Sanglas Hat i Lenskrafters i da tako kontroliše marže koje su vrlo visoke. Luksotika je imala promet u 2016. od preko 9 milijardi evra i zaista podseća na Žilet. Osnivači Varbi Parkera Gilboa and Blumental su počeli proizvodnju naočara i prodaju preko svoje Internet stranice. Njihova vrednost ponude je u tome da za mnogo manje novca nude moderne i kvalitetne naočare preko internet prodavnice i da šalju do 5 ramova klijentima na probu. One ramove koje klijent ne želi može da vrati –besplatno. Od samog početka su bili uspešni zbog dobrog dizajna, cene i podrške poznatih ličnosti, ali su uvideli da su im neophodne i prodavnice, fizički kontakt sa klijentima. Počeli su u dnevnoj sobi jednog od osnivača, pa su zatim prepravili jedan autobus koji je služio kao prodavnica obilazeći razne delove grada. Kada su i tako potvrdili neophodnost direktnog kontakta sa klijentima, uz Internet kao kanal, počeli su da otvaraju prodavnice širom SAD i broj prodatih naočara je rastao velikom brzinom.

Luksotika pokušava da odgovori na ovaj izazov kupovinom kompanije Glasses.com koja u mnogome liči na Verbi Parker po cenama, načinu rada i modelu prodaje i čak ima 3D mobilnu aplikaciju koja omogućava virtualno probanje naočara i po ocenama korisnika bolja je od sistema koji nudi Verbi Parker za istu svrhu. Luksotika je otvorila i lanac prodavnica Perle Vižen koji podseća na prodavnice Verbi Parker. Oni primenjuju strategiju dva brenda i plan im je da zaustave brzi rast firme Verbi Parker, a istovremeno da sačuvaju svoju dominantnu poziciju na tržištu.

Gilboa i Blumental su izjavili da prate šta Luksotika radi, ali da nisu zabrinuti, a kao razlog su naveli da Luksotika ima ogromnu organizaciju i strukturu troškova koja podržava njihovo sadašnje uspešno poslovanje i ako bi želeli da konkurišu direktno, da promene poslovni model cele Luksotike po modelu Verbi Parkera, da bi kanibalizovali njihovu sopstvenu prodaju mnogo više i brže nego što bi ugrozili Verbi Parkerovo poslovanje.